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POSICIONAMIENTO,...la clave en la gestión de Centros Deportivos

25 de septiembre de 2013

Muchas son las directrices que se marcan desde la literatura especializada para establecer criterios de calidad, rentabilidad y pautas de la gestión comercial de los Centros Deportivos, pero hay que destacar que la viabilidad a la hora de implantar muchas de ellas parte condicionada desde el momento de la propia concepción del Centro.

 
Este momento de concepción es esa etapa inicial de diseño del modelo de negocio y de gestión del Centro, sobre el que se construirá la base de los servicios y estructura del mismo, por lo que parece claro que debería tomar especial relevancia la determinación del posicionamiento.

El concepto de posicionamiento consiste en definir las líneas maestras o la filosofía de la propia organización en cuanto a determinar quién es el público objetivo y el tipo de servicio que se quiere ofrecer, es decir, definir nuestra posición en el mercado de cara a los clientes y la competencia.
 
Esta definición debe considerar aspectos como el precio, la cantidad y calidad del equipamiento, la tipología de espacios auxiliares, la importancia otorgada a los espacios comunes, la política comercial, la imagen corporativa, los protocolos técnicos y administrativos, los contenidos desarrollados en las clases dirigidas, el perfil profesional de los técnicos, etc.
 
Por ello, no hay que confundir el posicionamiento con simples técnicas de marketing o de imagen del Centro, puesto que aunque posiblemente resultan útiles y significativas en la percepción del usuario a corto plazo, si no disponen de un servicio real que las sustente y respalde a medio plazo, perderán todo su valor.
 
Al fin y al cabo, estamos perfilando la personalidad de nuestro Centro dentro de un contexto comercial, y es la propia definición del negocio en el que estamos lo que nos permitirá definir adecuadamente dicho contexto, y por tanto poder utilizar las herramientas más útiles para conseguir nuestro objetivo: optimizar el volumen de usuarios y de facturación.
 
Por un lado, esta definición del contexto nos indicará los protagonistas y elementos que configuran la competencia directa o indirecta con la que tendremos que luchar; y por otro lado, las necesidades que debemos satisfacer para ser consecuentes con nuestro ideario.
 
Por ejemplo, Iberia necesitará determinar si su mercado potencial es la aviación o el transporte, Rolex elige vender tecnología o estatus social... y en nuestro caso debemos posicionarnos en el deporte, en la salud, en el ocio, en el bienestar... o en una combinación concreta de ellos.
 
Así, a la hora de definir el enfoque de nuestro posicionamiento, lo podremos orientar hacia alguno de estos tres aspectos:
 
-       Mercado Global: Población general con objetivos estándar.
-       Especialización: Búsqueda del factor/servicio diferenciador respecto a la competencia.
-       Nicho de Mercado: Servicio adaptado a segmentos de población reducidos pero con    
         necesidades muy particulares.
 
“En la fábrica hacemos cosméticos, pero a través
del marketing, vendemos esperanza”. Charles Revson
 
Una herramienta eficaz que podemos utilizar durante la determinación del posicionamiento es el análisis DAFO de nuestra entidad. Con este método podremos manejar información útil para poder perfilar cuál puede ser la idea de servicio que nos permita sobrevivir y triunfar de forma mantenida en el tiempo.
 
Hay que recordar que la metodología DAFO es una herramienta básica para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y a partir de ella planificar una estrategia de futuro.
 
Consiste en un proceso de análisis interno de la entidad, destacando sus fortalezas y debilidades, junto con el análisis del entorno o análisis externo, en el que se señalan las amenazas y oportunidades que pueden afectar a dicha entidad. Por ejemplo, el análisis externo no solo debe centrarse en la competencia, sino también en la situación socioeconómica en un momento determinado, en la posible irrupción de modas o tendencias y en cualquier otra circunstancia que pueda llegar a influir.
 
Como resultado de este análisis, obtendremos un enfoque concreto que resultará determinante para el éxito o no del Centro, ya que la puesta en marcha del servicio bajo un enfoque erróneo o difuso puede influir negativamente en la satisfacción de los clientes y por tanto provocar tasas elevadas de rotación o simplemente la no consecución de los objetivos mínimos de ocupación, cuestiones que claramente suponen una amenaza para la subsistencia del Centro.
 
Un estereotipo que podemos utilizar como ejemplo para ilustrar este concepto es el hecho de que Centros pertenecientes a cadenas multinacionales tienen su punto fuerte en su capacidad para deslumbrar al usuario con una estética y una organización global estudiada, mientras que en los Centros de barrio la base de acción es la calidad en la propia prestación del servicio y el nivel de atención personalizada por parte de sus técnicos.
 
El posicionamiento, pese a tener que estar claramente definido, no debe inhibir procesos de gestión continua de la información, especialmente de aquella relacionada con el estudio de la competencia, sino más bien potenciarlos.
 
Debe contemplar una planificación estratégica donde se considere que la oferta de servicios del Centro debe orientarse y ser capaz de adaptarse a la situación que encontraremos dentro de determinados años... y en la competencia que habrá entonces.
 
Por ejemplo, en este sentido, si nos fijamos en la tendencia demográfica en muchos países desarrollados, parecería razonable que el futuro de los Centros Deportivos pasase por la creación de servicios adecuados para personas mayores, ya que este segmento de la población se convertirá en mayoritario a medio o largo plazo.
 
Además si queremos complementar este análisis demográfico no sólo deberíamos fijarnos en el factor cuantitativo de los diferentes segmentos, sino también en elementos cualitativos de los mismos que puedan llegar a verificar o no, si las personas mayores de 55 años son potencialmente más relevantes en comparación con otros segmentos más jóvenes.
 
Así podríamos ver que los jóvenes en principio pueden resultar más atractivos para los Centros, porque permiten desarrollar propuestas de entrenamiento más llamativas y accesibles para los técnicos y encajan con la idea de dinamismo, forma física y diversión, que persiguen estos, pero sin embargo el segmento de “mayores” posee unacapacidad económica mayor, tiene más disponibilidad de horario, busca y requiere un mayor grado de atención por parte de los profesionales, valora enormemente la calidad de los servicios y resulta un público fiel.
 
Si bien el hecho de que nuestro Centro pueda carecer de un posicionamiento claro resulta grave, el peor error que puede cometer la entidad es modificar significativamente su posicionamiento “sobre la marcha”, porque el cambio del público objetivo influye directamente en la gestión económica del Centro y pone en peligro ciertos estándares de calidad y atención en el servicio deportivo.
 
Este cambio de filosofía de forma más o menos global producirá un desajuste entre el “nuevo” servicio ofertado y los usuarios que ya están en el Centro, puesto que accedieron al mismo bajo unas condiciones determinadas. Este desajuste en las condiciones no tiene por qué incidir directamente sobre aspectos formales como los derechos y obligaciones asociadas a la inscripción, sino que más bien afecta a la visión personal del lugar donde quieren hacer su actividad física.
 
El cliente considerará que las reglas del juego han cambiado durante el partido y que esta nueva situación posiblemente ya no se ajusta a las necesidades que en un principio requería.
 
Un ejemplo claro es el de los Macrocentros Deportivos con objetivos elevados en cuanto al número de usuarios y que optaron en un primer momento por un posicionamiento de alto standing (cuotas elevadas, instalaciones en barrios acomodados, equipamiento de última generación, espacios auxiliares y comunes con una estética vanguardista, servicios personalizados...), donde todos los servicios buscaban dar valor al propio Centro, así como ingresos extra mediante ventas cruzadas y por supuesto fomentar en sus usuarios el orgullo de pertenencia y refuerzo de su estatus social.
 
Algunos de estos Centros cuando comprueban que no llegan a esos objetivos cuantitativos comienzan a reducir las condiciones de acceso mediante ofertas sobre sus cuotas, lo que permite mejorar los resultados a corto plazo, pero en muchas ocasiones termina provocando un cambio en el propio perfil mayoritario del Centro.
 
Este acceso de nuevos clientes que originalmente no superaban las barreras de acceso propuestas en el posicionamiento inicial del Centro desencadena una reacción inmediata en los clientes originarios, que sí respondían a las características pretendidas, traducida en abandono del Centro y, por defecto, en la caída de los ingresos directos y por ventas cruzadas, especialmente de los servicios de mayor precio.
 
Hay que tener en cuenta que el nivel de compatibilidad entre diferentes perfiles de clientes en una misma instalación no siempre es suficiente para asegurar la “convivencia”, y sin pretender analizar posibles estereotipos, hay que señalar que la comunicación de la entidad, los servicios propuestos, la atención ofertada, etc no puede ser común para todos los perfiles.
 
“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del
fracaso es intentar agradar a todo el mundo”. Bill Cosby
 
Otro efecto negativo del cambio sufrido tras el reposicionamiento de estos Centros es que otras entidades de la competencia que hasta ahora no entraban en liza con ellos se conviertan en rivales directos, con el hándicap de que las herramientas comerciales que en un principio le resultaban útiles y suficientes para competir ahora pierden efectividad y necesitan ser revisadas o complementadas porque, como hemos dicho anteriormente, las necesidades y la comunicación son diferentes.
 
Es decir, gran parte de la experiencia adquirida sobre su público potencial original pierde relevancia y el Centro tiene que adquirir nuevas destrezas y conocimiento sobre el nuevo público al que pretende dirigirse en esta ocasión.
 
Tampoco debemos olvidar que el resultado de un posicionamiento determinado ayuda a definir la marca de nuestro Centro Deportivo y, por qué no, de los propios técnicos que allí desempeñan su labor.
 
El valor de la marca resultará significativo cuando las personas vinculen esta con ciertos resultados, principios y/o percepciones con las que se sientan identificadas, y que incluso generan en ellas cierta sensación u orgullo de pertenencia al grupo dentro de una red social global.
 
Por ello, cualquier cambio significativo en el posicionamiento del Centro afectará a la visión de marca tanto a nivel externo como interno de la entidad, lo cual resulta delicado, ya que al fin y al cabo se trata de lograr que tanto los clientes como los empleados se sientan vinculados a una marca gracias a las experiencias que esta les ha facilitado, porque en cierta medida lo único que diferencia un servicio de otro es la vivencia de una experiencia concreta.
 
Autor: Rafael Méndez García
https://gestiontecnicadeportiva@blogspot.com

Publicado por:

Rafael Méndez García