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LOS MALOS OBJETIVOS

31 de mayo de 2013

 

 Parte del trabajo de un líder es marcar los objetivos de su equipo de trabajo. Si esta función se realiza de forma incorrecta puede traer consecuencias muy negativas para la organización.

 Por: José Antonio Santacruz

Licenciado en CC. Actividad Física y del Deporte, Master en Gestión de Entidades Deportivas (INEF Madrid)

 Tradicionalmente se estudia en las escuelas de negocios que los objetivos que se plantean en una empresa deben ser: medibles, alcanzables, comprendidos y asumidos. Pero en muchas ocasiones no es así. Un estudio que hace público Universia Knowledge Wharton muestra que los objetivos mal puestos pueden conseguir el efecto contrario al deseado.

La tarea de fijación de objetivos puede llegar a ser rutinaria y resultar aburrida para las personas que deben realizarla y es entonces cuando se producen los abusos y la falta de coherencia.

Los problemas que identifica este estudio son:

 -          Si los objetivos que se le dan al trabajador son muy concretos y específicos pueden hacer que esta persona sienta que su tarea consiste solo en la consecución de esta meta y no se involucre en el resto de actividades dela empresa. Esmuy probable que no genere equipo.

 -          Cuando el objetivo es correcto pero no está bien temporizado. Los individuos tendemos a acomodarnos si los objetivos son a muy largo plazo de modo que el esfuerzo no se realiza de forma lineal sino en el último momento. Pero puede que el efecto sea el contrario, que los objetivos se hayan planteado a muy corto plazo y todavía no haya dado tiempo a valorar la estrategia global de la compañía y en qué medida la consecución de esta meta puede perjudicar a la visión corporativa.

 -          Si los objetivos son muy ambiciosos y en un tiempo record se está “obligando” a los trabajadores a forzar la técnica e incluso a incurrir en prácticas poco seguras para la empresa o que luego puedan favorecer la fuga de los clientes logrados (si es que hablamos de objetivos comerciales en nuestro sector).

 -          Es probable también que en situaciones de tensión los trabajadores sometidos a presión opten por mentir en sus informes de reporte de actividad.

 -          Los trabajadores pueden decidir no innovar en sus métodos de trabajo y no reciclarse porque “no puedo perder el tiempo en formarme”. De este modo se entra en una espiral en la que el trabajador no quiere perder el tiempo en mejorar y es posible que con las técnicas antiguas consiga menos resultados para la empresa, a medio plazo.

 -          La cultura de competición entra a formar parte de la política departamental. Las personas que forma el equipo desean llegar a su objetivo aunque ello conlleve que su compañero no lo logra

 El informe, no obstante insiste en que es más productivo marcar una meta al trabajador y no esperar que haga “todo lo que pueda” para conseguir su “máximo”. Lo que hay que controlar es la forma de conseguir los objetivos y cómo va a afectar a la estructura del equipo y a cada uno de sus miembros.

Para estos estudiosos los objetivos deben ser una “medicina que ayude a fortificar al equipo” y nunca un tratamiento curativo.

��ifH|�xDebemos tener un feeling de la satisfacción de nuestros clientes, tomando referencias de la misma mediante encuestas (en la instalación, vía telefónica o vía email), para establecer estrategias correctoras de nuestros puntos débiles percibidos.

  • Resolución de las sugerencias. Hay que potenciar la utilización de sugerencias por parte de los usuarios, dándole una respuesta rápida y eficaz. Esta acción nos da información de las insatisfacciones en tiempo real para poder solventarlas antes de que sean una posible causa de baja.
  • Tratamiento personalizado de las demandas de baja. Un punto importante es el trato personalizado de las demandas de baja, en la mayoría de los casos son insatisfacciones salvables, pero si no creamos un ambiente de escucha y trato individualizado, no podemos percibir la causa real, ni podemos darle solución.
  • Análisis de las causas de baja, antigüedad y asistencia. Tanto si las demandas de baja son resueltas positivamente, como negativamente, es muy importante poder tabular las causas, la antigüedad y el uso de estas demandas de baja, para establecer un marco de trabajo y un histórico de nuestros usuarios y así poder anticiparnos a las causas reales de las bajas, estableciendo estrategias de retención adecuadas en caso necesario.
  • Programas específicos de fidelización (tarjetas de puntos, ventajas asociadas a la antigüedad, eventos especiales solo para socios, premios y reconocimientos al socio, etc…)

 Todas estas consideraciones, han de ser tratadas como un conjunto, ninguna de ellas en si misma es suficiente para tener fidelizados a nuestros usuarios, pero todas ellas intervienen en mayor o menor medida en la retención de los mismos.

Publicado por:

Comunicacion SPDG